2011年項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)

隨著我國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)、快速發(fā)展，各行各業(yè)對項(xiàng)目管理予以了高度重視，工程項(xiàng)目管理是在20世紀(jì)50年代后期發(fā)展起來的一種計(jì)劃管理方法，全過程造價(jià)控制和管理這便是近年來才發(fā)展起來的一種新型的造價(jià)控制模式，中價(jià)協(xié)（中國建設(shè)工程造價(jià)管理協(xié)會）于2009年8月1日發(fā)布了《建設(shè)項(xiàng)目全過程造價(jià)咨詢規(guī)程》中價(jià)協(xié)（2009）008號，明確了建設(shè)工程全過程造價(jià)控制的內(nèi)容、范圍、格式、深度要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并要求咨詢企業(yè)從事工程全過程造價(jià)控制管理應(yīng)編制工作大鋼，規(guī)定其大鋼內(nèi)容應(yīng)包括項(xiàng)目概況、咨詢服務(wù)范圍、工作組織、工作進(jìn)度、人員安排、實(shí)施方案、質(zhì)量管理等內(nèi)容。這說明全過程造價(jià)控制已成為造價(jià)咨詢業(yè)發(fā)展的一種趨勢，誰走在前面，誰就爭取了主動，誰就掌握了成功的主動權(quán)。

項(xiàng)目經(jīng)理（PM）在我國已成為新世紀(jì)的黃金職業(yè)，項(xiàng)目管理師職業(yè)資格認(rèn)證工作已開始試點(diǎn)。為適應(yīng)公司發(fā)展需要，以提高市場競爭實(shí)力，就必須分析和研究當(dāng)前國內(nèi)外項(xiàng)目管理科學(xué)體系尤其是全過程造價(jià)控制管理的現(xiàn)狀，了解和掌握國際通行的模式、程序和標(biāo)準(zhǔn)，取長補(bǔ)短,與時(shí)俱進(jìn)。這對于我們這樣的咨詢企業(yè)尤其是多年與石油石化企業(yè)具有密切聯(lián)系的咨詢企業(yè)，更具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一、項(xiàng)目

（一）、項(xiàng)目的概念：

所謂項(xiàng)目，就是在既定的資源和要求的約束下，為實(shí)現(xiàn)某種目的而相互聯(lián)系的一次性工作任務(wù)。

（二）、項(xiàng)目的基本特征：

1. 明確的目標(biāo)

其結(jié)果可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種所希望得到的服務(wù)。

2. 獨(dú)特的性質(zhì)

每一個項(xiàng)目都是唯一的。

3. 資源成本的約束性

每一項(xiàng)目都需要運(yùn)用各種資源來實(shí)施，而資源是有限的。

4. 項(xiàng)目實(shí)施的一次性

項(xiàng)目不能重復(fù)。

5. 項(xiàng)目的不確定性

在項(xiàng)目的具體實(shí)施中，外部和內(nèi)部因素總是會發(fā)生一些變化，因此項(xiàng)目也會出現(xiàn)不確定性。

6. 特定的委托人

它既是項(xiàng)目結(jié)果的需求者，也是項(xiàng)目實(shí)施的資金提供者。

7. 結(jié)果的不可逆轉(zhuǎn)性

不論結(jié)果如何，項(xiàng)目結(jié)束了，結(jié)果也就確定了。

（三）、 制約項(xiàng)目目標(biāo)成功的因素

1. 委托人的評價(jià)

2. 項(xiàng)目范圍

3. 項(xiàng)目成本、項(xiàng)目管理者聯(lián)盟、項(xiàng)目管理問題。

4. 項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度

二、項(xiàng)目管理

（一）.項(xiàng)目管理的概念：

所謂項(xiàng)目管理，就是項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。項(xiàng)目管理也可以說是為了滿足甚至超越項(xiàng)目涉及的人員對項(xiàng)目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應(yīng)用到項(xiàng)目的活動中去的過程。要想滿足或超過項(xiàng)目涉及人員的需求和期望，我們就需要在范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量這相互間有沖突的要求中尋求平衡。

1．有不同需求和期望的項(xiàng)目所涉及人員

2．明確表示出來的要求（需求）和未明確表達(dá)的要求（期望）

3．項(xiàng)目管理有時(shí)被描述為對連續(xù)性操作進(jìn)行管理的組織方法。這種方法，更準(zhǔn)確地應(yīng)該被稱為"由項(xiàng)目實(shí)施的管理"，這是將連續(xù)性操作的許多方面作為項(xiàng)目來對待，以便對其可以采用項(xiàng)目管理的方法

（二）.項(xiàng)目管理內(nèi)容：

1. 項(xiàng)目范圍管理：是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，對項(xiàng)目的工作內(nèi)容進(jìn)行控制的管理過程。它包括范圍的界定，范圍的規(guī)劃，范圍的調(diào)整等。

2. 項(xiàng)目時(shí)間管理：是為了確保項(xiàng)目最終能夠按時(shí)完成而進(jìn)行的一系列管理過程。它包括具體活動界定，活動排序，時(shí)間估計(jì)，進(jìn)度安排及時(shí)間控制等工作。

3. 項(xiàng)目成本管理：是為了保證完成項(xiàng)目的實(shí)際成本、費(fèi)用不超過預(yù)算成本、費(fèi)用的管理過程。它包括資源的配置，成本、費(fèi)用的預(yù)算以及費(fèi)用的控制等項(xiàng)工作。

4. 項(xiàng)目質(zhì)量管理：是為了確保項(xiàng)目達(dá)到客戶所規(guī)定的質(zhì)量要求所實(shí)施的一系列管理過程。它包括質(zhì)量規(guī)劃，質(zhì)量控制和質(zhì)量保證等。

5. 人力資源管理、項(xiàng)目管理者聯(lián)盟項(xiàng)目管理問題。

是為了保證所有項(xiàng)目關(guān)系人的能力和積極性都得到最有效地發(fā)揮和利用所做的一系列管理措施。它包括組織的規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)的建設(shè)、人員的選聘和項(xiàng)目的班子建設(shè)等一系列工作。

6. 項(xiàng)目溝通管理：是為了確保項(xiàng)目的信息的合理收集和傳輸所需要實(shí)施的一系列措施，它包括溝通規(guī)劃，信息傳輸和進(jìn)度報(bào)告等。

7. 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理：涉及項(xiàng)目可能遇到各種不確定因素。它包括風(fēng)險(xiǎn)識別，風(fēng)險(xiǎn)量化，制訂對策和風(fēng)險(xiǎn)控制等。

8. 項(xiàng)目采購管理：是為了從項(xiàng)目實(shí)施組織之外獲得所需資源或服務(wù)所采取的一系列管理措施。它包括采購計(jì)劃，采購與征購，資源的選擇以及合同的管理等項(xiàng)目工作。

9. 項(xiàng)目集成管理：是指為確保項(xiàng)目各項(xiàng)工作能夠有機(jī)地協(xié)調(diào)和配合所展開的綜合性和全局性的項(xiàng)目管理工作和過程。它包括項(xiàng)目集成計(jì)劃的制定，項(xiàng)目集成計(jì)劃的實(shí)施，項(xiàng)目變動的總體控制等。

（三）項(xiàng)目管理的主要形式

1、目前國外工程項(xiàng)目管理的主要形式

國外企業(yè)的工程項(xiàng)目管理主要有項(xiàng)目管理承包(Project Management Contractor 縮寫為PMC)、項(xiàng)目管理組（Project Management Team 縮寫為PMT）和施工管理 ( Constriction Management縮寫為 CM)等形式。

（1） 項(xiàng)目管理承包（PMC）

PMC是指項(xiàng)目管理承包商代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行全過程、全方位的項(xiàng)目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項(xiàng)目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的縮寫，即設(shè)計(jì)、采購、施工總承包）承包商，并對設(shè)計(jì)、采購、施工過程進(jìn)行全面管理，一般不直接參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工和試運(yùn)行等階段的具體工作。PMC的費(fèi)用一般按"工時(shí)費(fèi)用+利潤+獎勵"的方式計(jì)取。

PMC是業(yè)主機(jī)構(gòu)的延伸，從定義階段到投產(chǎn)全過程的總體規(guī)劃和計(jì)劃的執(zhí)行，對業(yè)主負(fù)責(zé)，與業(yè)主的目標(biāo)和利益保持一致。

對大型項(xiàng)目而言，由于項(xiàng)目組織比較復(fù)雜，技術(shù)、管理難度比較大，需要整體協(xié)調(diào)的工作比較多，業(yè)主往往都選擇PMC承包商進(jìn)行項(xiàng)目管理承包。作為PMC承包商，一般更注重根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)，以系統(tǒng)與組織運(yùn)作的手段，即：業(yè)主首先委托一家有相當(dāng)實(shí)力的國際工程公司對項(xiàng)目進(jìn)行全面的管理承包；其次，把項(xiàng)目分成兩個階段來進(jìn)行，第一階段叫做定義階段，第二階段叫做執(zhí)行階段。在項(xiàng)目定義階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項(xiàng)目的前期階段進(jìn)行管理，即對項(xiàng)目進(jìn)行多方面的計(jì)劃管理（Program Management），比如，有效地完成項(xiàng)目前期（FEL）階段的準(zhǔn)備工作；協(xié)助業(yè)主獲得項(xiàng)目融資；對技術(shù)來源方進(jìn)行管理，對各裝置間的技術(shù)進(jìn)行整合；對參與項(xiàng)目的眾多承包商和供應(yīng)商進(jìn)行管理（尤其是界面協(xié)調(diào)和管理），確保各工程承包之間的一致性和互動性。在執(zhí)行階段由總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)工作，PMC在此階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。在兩個階段中，PMC都及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查，力求項(xiàng)目整個生命周期內(nèi)的總成本最低。

PMC可分為三種類型：

① 代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的EPC工作。這種方式對PMC來說，風(fēng)險(xiǎn)高，而相應(yīng)的利潤、回報(bào)也較高。

② 代表業(yè)主管理項(xiàng)目，同時(shí)完成項(xiàng)目定義階段的所有工作，包括基礎(chǔ)工程設(shè)計(jì)、±10%的費(fèi)用估算、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商和主要設(shè)備供應(yīng)商等。

③ 作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，負(fù)責(zé)管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作，這種方式的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都比較小。

（2） 項(xiàng)目管理組（PMT）

PMT是指工程公司或其他項(xiàng)目管理公司的項(xiàng)目管理人員與業(yè)主共同組成一個項(xiàng)目管理組，對工程項(xiàng)目進(jìn)行管理。在這種方式下，項(xiàng)目管理服務(wù)方更多的是作為業(yè)主的顧問，工程的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量控制的風(fēng)險(xiǎn)較小。

（3） 施工管理（CM）

代表業(yè)主進(jìn)行施工管理。

2、國外項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、職能及手段

為了使公司組織機(jī)構(gòu)更有效地為項(xiàng)目服務(wù)，大多數(shù)工程公司都是采用以項(xiàng)目管理為核心的矩陣型的項(xiàng)目管理機(jī)制。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，即以永久的專業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置為依托，按項(xiàng)目設(shè)立臨時(shí)的、綜合嚴(yán)密的項(xiàng)目管理組織，具體組織、實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)。公司常設(shè)專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)向項(xiàng)目組派出合格的人員，并對其派往項(xiàng)目組的人員給予業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)和幫助，但不干預(yù)項(xiàng)目組的工作，項(xiàng)目組人員應(yīng)同時(shí)向項(xiàng)目經(jīng)理和各自部門匯報(bào)工作。采用矩陣型的項(xiàng)目管理模式，不僅便于專業(yè)人員的培養(yǎng)，有利于專業(yè)水平的提高，而且便于專業(yè)人員的調(diào)配，保證專業(yè)人員的工時(shí)得到充分利用，提高勞動生產(chǎn)率。同時(shí)，將多專業(yè)人員調(diào)配到某一項(xiàng)目上，便于協(xié)同工作和對專業(yè)人員業(yè)績和能力的全面考核。

大型的工程公司不僅有良好的項(xiàng)目管理體制和機(jī)制，還有先進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)和手段作支撐。在典型的項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)中，所采用的技術(shù)和手段包括以下幾個方面：

（1） 項(xiàng)目管理手冊（Project Manual）

（2）項(xiàng)目管理程序文件（Project Procedure）

（3）相關(guān)規(guī)定（Guideline/Specification）

（4）項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫

（5）先進(jìn)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)體系

（6）集成化的項(xiàng)目管理軟件

三、項(xiàng)目經(jīng)理

（一）概念：

顧名思義，項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，是項(xiàng)目的成功策劃和執(zhí)行負(fù)總責(zé)的人。他所肩負(fù)的責(zé)任就是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)時(shí)、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預(yù)算的情況下實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理的工作即是對項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、組織和控制，從而為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成項(xiàng)目目標(biāo)提供領(lǐng)導(dǎo)決策。同時(shí)他們應(yīng)當(dāng)激勵項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，以贏得顧客的信任。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目的核心人物，也是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。當(dāng)項(xiàng)目的概念已經(jīng)被熟識和利用的同時(shí)，也應(yīng)意識到項(xiàng)目中有關(guān)人員的重要性。在項(xiàng)目進(jìn)行中，能否圓滿地完成項(xiàng)目目標(biāo)，關(guān)鍵在于人員，而不是程序和技術(shù)。程序和技術(shù)只不過是協(xié)助人員工作的工具。

（二）項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)范圍

前面談到，項(xiàng)目管理就是項(xiàng)目的管理者，在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對項(xiàng)目涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理。即從項(xiàng)目的投資決策開始到項(xiàng)目結(jié)束的全過程進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價(jià)，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理是：

①.合同履約的負(fù)責(zé)人

②.項(xiàng)目計(jì)劃的制定和執(zhí)行監(jiān)督人

③.項(xiàng)目組織的指揮員

④.項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作的紐帶

⑤.項(xiàng)目控制的中心

1.項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)：

項(xiàng)目經(jīng)理的主要職責(zé)是識別直接影響成功機(jī)率的風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該在項(xiàng)目的整個生命周期中進(jìn)行正式或非正式的測量(measured)。

風(fēng)險(xiǎn)主要從不確定中產(chǎn)生，成功的項(xiàng)目經(jīng)理是關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)作為主要的關(guān)心的事。所有影響項(xiàng)目的問題總是以這種方式或那種方式從風(fēng)險(xiǎn)上產(chǎn)生。一個好的項(xiàng)目經(jīng)理可以顯著地減少風(fēng)險(xiǎn)，通常通過堅(jiān)持開放的溝通的政策，以保證每一個重要的參與者都有機(jī)會表達(dá)自己的意見和關(guān)心的事。

項(xiàng)目經(jīng)理是一個負(fù)責(zé)做或大或小的決定的人，以能夠使風(fēng)險(xiǎn)被控制，不確定性被最小化的方法。項(xiàng)目經(jīng)理做出的每一個決定都應(yīng)該以該決定能夠直接使項(xiàng)目收益最大化的方式做出。

項(xiàng)目經(jīng)理是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵角色。他除了具備一般經(jīng)理的諸如計(jì)劃、組織、決策、控制、協(xié)調(diào)等的具體職能外，還應(yīng)具有如下的對內(nèi)對外的兩部分職責(zé)：

1、對內(nèi)職責(zé)：以項(xiàng)目實(shí)施方案、措施等為基礎(chǔ)，精心計(jì)劃；組織、選擇和安排項(xiàng)目小組，協(xié)調(diào)任務(wù)和配置資源；控制和指導(dǎo)項(xiàng)目日常工作，協(xié)調(diào)項(xiàng)目目標(biāo)中的進(jìn)度、質(zhì)量和成本，對可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施有效的管理和控制；負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通；有效調(diào)用項(xiàng)目小組和每個成員；鑒別技術(shù)和功能問題；直接解決問題或找到可能借助的各種外力和渠道來解決問題；負(fù)責(zé)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)和人才開發(fā)。

2、對外職責(zé)：與項(xiàng)目資助者和各方專家聯(lián)系；獲取外部資源；項(xiàng)目運(yùn)行中的談判；做好與其他項(xiàng)目的協(xié)調(diào)。其管理目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)所屬成員為實(shí)現(xiàn)某一個具體的項(xiàng)目而努力，所有的管理活動都以項(xiàng)目為目的。更強(qiáng)調(diào)其技術(shù)技能（技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、決策等）。

項(xiàng)目經(jīng)理的職業(yè)技能

完成一個成功的項(xiàng)目，除了能承擔(dān)以上基本職責(zé)外，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)具備一系列技能。應(yīng)當(dāng)懂得如何激勵員工的士氣，如何取得客戶的信任；同時(shí)，還應(yīng)具有堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力、培養(yǎng)員工的能力，良好的溝通能力和人際交往能力，以及處理和解決問題的能力。

2.項(xiàng)目經(jīng)理必須具備的基本能力：

項(xiàng)目經(jīng)理必須要有一系列的技能包括提出敏銳問題的能力，察覺未聲明的假設(shè)以及解決人與人之間的沖突，同時(shí)還需要更多的系統(tǒng)化的管理技能。

范圍管理；著眼于“大畫面”的事務(wù)，例如項(xiàng)目的生命周期、工作分工結(jié)構(gòu)的開發(fā)、管理流程變動的實(shí)施等等。

時(shí)間管理：要求培養(yǎng)規(guī)劃技巧。有效的項(xiàng)目管理人員應(yīng)該知道當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)偏離規(guī)劃時(shí)，如何讓它重新規(guī)劃。

成本管理：要求項(xiàng)目管理人員培養(yǎng)經(jīng)營技巧，處理諸如成本估計(jì)、計(jì)劃預(yù)算、成本控制、資本預(yù)算以及基本財(cái)務(wù)結(jié)算等事務(wù)。

人力資源管理：著重于對組內(nèi)人員的管理，包括沖突的處理、對職員工作動力的促進(jìn)、高效率的組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)工作和團(tuán)隊(duì)形成以及人際關(guān)系技巧。

風(fēng)險(xiǎn)管理：該課題檢測管理人員在信息不完備的情況下做決定的過程。風(fēng)險(xiǎn)管理模式通常由三個步驟組成：風(fēng)險(xiǎn)確定、風(fēng)險(xiǎn)沖擊分析以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃。

質(zhì)量管理：要求項(xiàng)目管理人員熟悉基本的質(zhì)量管理技術(shù)，例如制作和署名質(zhì)量控制圖，經(jīng)理達(dá)到零缺陷等。

合同管理：項(xiàng)目管理人員要求掌握較強(qiáng)的合同管理技巧，例如應(yīng)能理解定價(jià)合同相對于“成本附加”合同所隱含的風(fēng)險(xiǎn)。他們應(yīng)了解簽約中關(guān)鍵的法律原則。

交流管理：要求項(xiàng)目管理人員能與他們的經(jīng)理、客戶、廠商及屬下進(jìn)行有效的交流。

集成管理：在最終分析中，項(xiàng)目管理人員必須把上述8種能力綜合起來并加以協(xié)調(diào)。

3.項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力

1.生產(chǎn)指揮權(quán) 項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)按承包服務(wù)合同的規(guī)定，根據(jù)項(xiàng)目隨時(shí)出現(xiàn)的人、財(cái)、物等資源變化情況進(jìn)行指揮調(diào)度，對于實(shí)施方案和計(jì)劃，也有權(quán)在保證總目標(biāo)不變的前提下進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整，以保證項(xiàng)目經(jīng)理能對現(xiàn)場臨時(shí)出現(xiàn)的各種變化自如應(yīng)付。

2.人事權(quán) 項(xiàng)目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調(diào)配、指揮、辭退，在有關(guān)政策和規(guī)定的范圍內(nèi)選用和辭退等是項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力。

3.財(cái)權(quán) 項(xiàng)目經(jīng)理必須擁有承包范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)決策權(quán)，在財(cái)務(wù)制度允許的范圍內(nèi)，項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)安排承包費(fèi)用的開支，有權(quán)在工資基金范圍內(nèi)決定項(xiàng)目班子內(nèi)部的計(jì)酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計(jì)件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)變費(fèi)用、趕工措施費(fèi)用等都有使用支配權(quán)。

4.技術(shù)決策權(quán) 主要是審查和批準(zhǔn)重大技術(shù)措施和技術(shù)方案，以防止決策失誤造成重大損失。必要時(shí)召集技術(shù)方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。

5.設(shè)備、物資、材料的采購與控制權(quán) 在公司有關(guān)規(guī)定的范圍內(nèi)，決定設(shè)備、軟件的型號、數(shù)量和進(jìn)場時(shí)間，對另星材料、周轉(zhuǎn)工具有權(quán)自行采購。但主要材料的采購權(quán)不宜授予項(xiàng)目經(jīng)理，否則可能影響公司的效益。

四、項(xiàng)目的全過程造價(jià)控制

建設(shè)項(xiàng)目全過程工程造價(jià)控制是對工程項(xiàng)目建設(shè)的資金投入和資源投入的過程所進(jìn)行的調(diào)節(jié)和控制，按照特殊的計(jì)價(jià)程序，分投資決策階段、設(shè)計(jì)階段、建設(shè)項(xiàng)目發(fā)包階段和建設(shè)實(shí)施階段，把建設(shè)工程造價(jià)的發(fā)生控制在批準(zhǔn)的造價(jià)限額之內(nèi)，隨時(shí)糾正發(fā)生的偏差，以保證項(xiàng)目管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保在建設(shè)項(xiàng)目投資的各個階段、各個環(huán)節(jié)中能合理使用人力、物力、財(cái)力，達(dá)到理想狀態(tài)，取得較好的投資效益。

工程造價(jià)全過程控制是在工程造價(jià)咨詢領(lǐng)域比較前沿的一項(xiàng)業(yè)務(wù)，實(shí)際上，我們所講的全過程也只是施工階段全過程造價(jià)控制，是指施工前的合同簽訂及施工全過程及工程竣工結(jié)算這個階段。此階段造價(jià)控制主要通過對工程項(xiàng)目的現(xiàn)場跟蹤，就施工過程中較易產(chǎn)生爭議的合同管理、工程變更、現(xiàn)場簽證、材料價(jià)格及形象進(jìn)度等涉及工程費(fèi)用方面的問題配合業(yè)主提供咨詢和進(jìn)行控制，使工程造價(jià)符合實(shí)際情況，科學(xué)地利用建設(shè)資金，最大程度地發(fā)揮業(yè)主的投資效益。主要有以下幾個方面內(nèi)容：

 （一）、合同控制(包括招標(biāo)及標(biāo)底編制)

合同簽訂是施工階段造價(jià)控制的源頭，簽訂合理可靠的合同，能從根本上控制造價(jià)、避免合同欺詐，有效地防范合同方面的風(fēng)險(xiǎn)。全過程造價(jià)控制工程師要高度重視施工合同的簽訂及內(nèi)容，要根據(jù)工程實(shí)際情況，結(jié)合所選用的合同文本，與業(yè)主共同商討，仔細(xì)分析合同條款，明晰責(zé)權(quán)利關(guān)系，并合理利用合同文本條款，在施工全過程有效控制造價(jià)。

 在合同簽訂前，要仔細(xì)分析合同條款，區(qū)分開明顯的工程價(jià)款條款、可轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)責(zé)任的條款和隱含的經(jīng)濟(jì)責(zé)任條款。對于明顯工程價(jià)款條款中的施工合同價(jià)款，采取趨利避害的原則，屬于規(guī)模小、工期短的項(xiàng)目可采用固定價(jià)款；對于規(guī)模大、工期長的，采取可調(diào)合同價(jià)款，以預(yù)防不可預(yù)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)因素。對于可轉(zhuǎn)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任條款，由于該類條款所指向的獎罰金額不構(gòu)成工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析的要素，并且該部分價(jià)款關(guān)系到承包商凈利潤的得失，與承包商的經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)，對于促使承包商兢兢業(yè)業(yè)按照投標(biāo)承諾抓質(zhì)量、抓進(jìn)度、抓安全、抓環(huán)保等會起到相當(dāng)積極的作用，因此在確定該類條款時(shí)我們合理確定比例，科學(xué)分配獎懲金額，有效地達(dá)到該類條款的促進(jìn)作用。

對于隱含的經(jīng)濟(jì)責(zé)任條款，由于其制約效應(yīng)十分明顯，后果十分嚴(yán)重，因此在簽訂該類條款時(shí)我們充分考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，合理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，防范不可預(yù)見的經(jīng)濟(jì)損失和索賠。

由于實(shí)施了有效的合同條款分析，可從根本上控制造價(jià)，例如，在實(shí)行全過程造價(jià)控制的某建設(shè)項(xiàng)目，其鋼結(jié)構(gòu)工程由分包商施工，總包單位要計(jì)取一定的管理費(fèi)，原合同簽訂的管理費(fèi)系數(shù)為10.5％。實(shí)施造價(jià)控制后，駐工地造價(jià)工程師分析合同條款時(shí)發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)條款制訂的比例過高，及時(shí)向業(yè)主提出，經(jīng)過與總包方重新進(jìn)行談判，最終確定為6％，簽訂了補(bǔ)充協(xié)議，僅此一項(xiàng)，降低造價(jià)140多萬元。對于一些尚未簽訂合同的項(xiàng)目，造價(jià)控制工程師對明顯的工程價(jià)款條款進(jìn)行有效分析，合理計(jì)算預(yù)算價(jià)格，及時(shí)提供承包基數(shù)和單位造價(jià)，為確定合理承包價(jià)提供了可靠數(shù)據(jù)。

（二）、簽證內(nèi)容控制

根據(jù)全過程造價(jià)控制業(yè)務(wù)要求，造價(jià)控制工程師要深入工地現(xiàn)場，隨時(shí)查看工程實(shí)施情況，嚴(yán)格核實(shí)，規(guī)范簽證，對施工階段的隱蔽工程、變更簽證要進(jìn)行有效的造價(jià)控制。在工程結(jié)算過程中，經(jīng)常會遇到許多不規(guī)范、不完整以及不符合強(qiáng)制性規(guī)范要求的經(jīng)濟(jì)簽證，更有的施工方利用業(yè)主對施工工序以及定額不甚了解而使工程簽證內(nèi)容增加。在全過程造價(jià)控制項(xiàng)目中，通過有效的現(xiàn)場控制，可以避免這些情況的發(fā)生，具體體現(xiàn)在：

1、對工程施工過程中與工程造價(jià)有關(guān)的隱蔽工程，造價(jià)控制工程師會同業(yè)主、監(jiān)理及施工方及時(shí)共同測量確定。對于工程量收方記錄，造價(jià)控制工程師嚴(yán)格進(jìn)行核實(shí)，經(jīng)確認(rèn)無誤后，予以簽字。在實(shí)際操作中，造價(jià)控制工程師根據(jù)預(yù)算及規(guī)范規(guī)定，可拒簽施工單位許多不合理的簽證。通過上述工作，既為將來結(jié)算奠定了良好的基礎(chǔ)，也為業(yè)主節(jié)省了許多不應(yīng)該及不合理的開支。

2、對按圖紙要求施工的，在不發(fā)生變更的情況下，經(jīng)核實(shí)不作簽證，對業(yè)主及設(shè)計(jì)單位提出的變更工程，經(jīng)造價(jià)控制工程師核實(shí)確認(rèn)后，再為施工單位辦理施工變更簽證，對于施工單位之間配合不當(dāng)或其它原因造成的挖、拆、填、修等不予簽證部分，由造價(jià)控制工程師提出對這部分工程量分清責(zé)任的建議，由責(zé)任方承擔(dān)經(jīng)濟(jì)損失，以便有效地保證施工過程的順利進(jìn)行。

3、對有的施工單位，利用業(yè)主駐工地工作人員對定額規(guī)定及圖集、規(guī)范等工程內(nèi)容不清楚或不了解而簽證的，造價(jià)控制工程師依據(jù)有關(guān)規(guī)定和實(shí)事求是的原則不予認(rèn)可，例如電纜溝工程，按圖集施工時(shí)，圖集要求電纜溝墻體內(nèi)外側(cè)均需要做五遍防水，而實(shí)際施工時(shí)，大多只在墻體內(nèi)側(cè)抹了一遍水泥沙漿。而施工單位在報(bào)簽證時(shí)，按圖集的圖形及做法照搬照抄，沒有作調(diào)減的變更，對于這種簽證，則要予以調(diào)整，有的單位所報(bào)的冬雨季施工增加費(fèi)簽證巳包含在其他直接費(fèi)中，不應(yīng)再增加簽證費(fèi)用。

 4、對于有些項(xiàng)目一次性包死有利于業(yè)主的，造價(jià)控制工程師應(yīng)及時(shí)向業(yè)主提出并進(jìn)行綜合測算，為業(yè)主提供承包基數(shù)以確定單位造價(jià)。例如，對墻面刮仿瓷、墻面刷乳膠漆等項(xiàng)目，可按不同的遍數(shù)、不同的企業(yè)資質(zhì)、不同的人工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等確定多個平方米造價(jià)以供業(yè)主選擇。 

（三）、材料控制

材料費(fèi)約占工程總造價(jià)的50~70％，材料費(fèi)是工程項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵內(nèi)容。造價(jià)控制工程師根據(jù)工程的要求對材料費(fèi)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，在材料預(yù)算—計(jì)劃—采購—簽收—領(lǐng)用—使用—監(jiān)督—回收等各個環(huán)節(jié)加強(qiáng)責(zé)任制，落實(shí)到人。采購前應(yīng)掌握材料、設(shè)備的投標(biāo)報(bào)價(jià)和用量。采購時(shí)要及時(shí)認(rèn)真地分析材料市場的價(jià)格走勢，對商品混凝土、鋼材、砂石料等大宗材料的采購應(yīng)多家比選，對大型的工程項(xiàng)目則應(yīng)組織招標(biāo)，在質(zhì)量、服務(wù)、價(jià)格方面反復(fù)比較，從中選優(yōu)；材料設(shè)備進(jìn)入施工現(xiàn)場要有嚴(yán)格的驗(yàn)收制度，對其數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行簽收，不符合要求的，堅(jiān)決拒簽。

 材料在使用過程中，要嚴(yán)格按照施工材料消耗定額和工程進(jìn)度安排用料，限額領(lǐng)用，并對材料使用量上進(jìn)行監(jiān)督，防止浪費(fèi)，合理使用資源。由于造價(jià)控制工程師對常用材料價(jià)格比較熟悉，在實(shí)地考察材料價(jià)格時(shí)，能夠向業(yè)主推薦實(shí)用、美觀、優(yōu)質(zhì)，價(jià)格比較適中的產(chǎn)品，以供業(yè)主進(jìn)行選擇。待業(yè)主確定使用某種產(chǎn)品時(shí)，會同三方實(shí)地考察價(jià)格，在驗(yàn)證價(jià)格后，再與施工方簽訂材料價(jià)格，由施工方組織進(jìn)貨。這樣既避免了施工方擅自購買材料虛報(bào)材料價(jià)格，保證了材料價(jià)格的真實(shí)性，又保證了材料的質(zhì)量，避免了劣質(zhì)材料進(jìn)入工程，通過材料價(jià)格的控制，業(yè)主可以放心地根據(jù)核定的價(jià)格與供應(yīng)商簽訂合同，此舉既降低了工程造價(jià)又有效地保證了工程質(zhì)量。

大型工程施工過程中，進(jìn)場的材料品種多數(shù)量大，而主要材料價(jià)格每月或每年變化較大，如不利用科學(xué)的方法界定，很容易失實(shí)。目前對材料價(jià)格的限定一般利用材料價(jià)格指數(shù)進(jìn)行控制，此項(xiàng)工作也需要造價(jià)控制工程師參與，由他進(jìn)行各階段材料數(shù)量的計(jì)算及材料價(jià)格的調(diào)查，利用加權(quán)平均法科學(xué)計(jì)算出各種材料各時(shí)期的均值。

（四）、工程進(jìn)度拔款控制

工程進(jìn)度拔款控制是實(shí)施工程造價(jià)全過程控制的重要內(nèi)容。造價(jià)控制工程師要積極協(xié)助業(yè)主嚴(yán)格控制工程進(jìn)度拔款。具體做法是，進(jìn)度拔款按合同要求在工程進(jìn)度到了一定階段，需要拔款時(shí)，要求各施工單位按實(shí)際完工數(shù)量提交已完工程預(yù)算，造價(jià)控制工程師應(yīng)在以各單項(xiàng)項(xiàng)目總預(yù)算為基礎(chǔ)做為該項(xiàng)目投資的控制前提下，對各施工方提交的已完工程量深入現(xiàn)場一項(xiàng)項(xiàng)核實(shí)，力求完整，準(zhǔn)確。在確定了各施工單位的已完工程量后，根據(jù)確認(rèn)的各項(xiàng)工程量進(jìn)行造價(jià)核算，從而確定已完工程實(shí)際造價(jià)。業(yè)主據(jù)此作為撥付進(jìn)度工程款的依據(jù)，同時(shí)也可有理有據(jù)地拒絕某些施工單位的不合理的要求，避免了工程款超期撥付的情況發(fā)生。

  大型工程對工期限制較為嚴(yán)格，有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)主及監(jiān)理在施工前都要求施工單位作出完整有效的施工組織設(shè)計(jì)，對各階段的工程進(jìn)度作出形象設(shè)計(jì)作為計(jì)劃進(jìn)度。施工進(jìn)行過程中，要求對各時(shí)期的實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度對比，以期檢查進(jìn)度完成情況，這兩種進(jìn)度都是以計(jì)劃(或?qū)嶋H)完成金額與總合同金額之比計(jì)算，及時(shí)統(tǒng)計(jì)完成工程量(含變更工程量)及計(jì)算總費(fèi)用是必須的。

 對于目前較為普遍的施工階段工程造價(jià)全過程控制工作，控制工作內(nèi)容及手段遠(yuǎn)不止上面所述，但是通過以上方面的嚴(yán)格控制，從實(shí)踐中看，可以較好地控制工程造價(jià)，有效的節(jié)約業(yè)主的建設(shè)資金，能為工程竣工結(jié)算提供真實(shí)有效的數(shù)據(jù)，為工程結(jié)算的順利進(jìn)行奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，同時(shí)也能獲取大量的工程造價(jià)全過程控制的數(shù)據(jù)，不斷提高工程造價(jià)全過程控制工作的水平。

【案情】2008年3月，為采購一批價(jià)值約1000萬元的現(xiàn)代化高端設(shè)備，甲公司委托當(dāng)?shù)匾患艺型稑?biāo)公司組成評標(biāo)委員會進(jìn)行招標(biāo)投標(biāo)活動，但沒有授權(quán)評標(biāo)委員會直接確定中標(biāo)人。經(jīng)過激烈的競爭，乙公司現(xiàn)場競標(biāo)后經(jīng)評標(biāo)委員會評議，被確定為中標(biāo)單位，并由公證機(jī)關(guān)進(jìn)行了公證。次日，評標(biāo)委員會給乙公司出具了中標(biāo)通知書。但后來甲公司不同意確定乙公司為中標(biāo)單位，并拒絕與乙公司簽訂書面合同。后，雙方訴至法院。

本案中，甲公司是否違約？一種觀點(diǎn)認(rèn)為，乙公司中標(biāo)后，甲公司拒不與之簽訂書面合同，屬于違約。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為招標(biāo)投標(biāo)活動應(yīng)屬合同的締約階段，評標(biāo)委員會出具的中標(biāo)通知書違反了應(yīng)由招標(biāo)人核發(fā)的規(guī)定。應(yīng)該說第二種觀點(diǎn)是對的，究其原因有以下幾個方面。

一、招標(biāo)投標(biāo)活動僅僅是合同簽訂的特殊方式和過程。招標(biāo)是指在一定范圍內(nèi)公開貨物、工程或服務(wù)采購的條件和要求，邀請或發(fā)布公告，讓眾多投標(biāo)人參加投標(biāo)，并按照規(guī)定程序從中選擇交易對象的一種市場交易行為。無論是招標(biāo)公告還是招標(biāo)通知，都屬要約邀請的范疇。投標(biāo)是指投標(biāo)人接到招標(biāo)通知后，根據(jù)招標(biāo)通知的要求填寫招標(biāo)文件（也稱標(biāo)書），并將其送交給招標(biāo)人的行為，即要約。根據(jù)合同原理，要想合同成立，必須在要約的基礎(chǔ)上作出承諾，承諾通知到達(dá)要約人時(shí)生效，承諾生效時(shí)合同成立。這里的承諾是招標(biāo)人選定中標(biāo)人，也就是說，承諾前的一切活動都僅僅是為簽訂合同而經(jīng)歷的必要過程。因此，本案中，乙公司參與甲公司的招標(biāo)投標(biāo)活動，也僅是雙方簽訂合同的過程。

二、合同成立的標(biāo)志是招標(biāo)人出具中標(biāo)通知書。招標(biāo)人給中標(biāo)人核發(fā)中標(biāo)通知書，表明其已經(jīng)就投標(biāo)人的要約作出了承諾，合同也就成立。對中標(biāo)人的確定，《招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定了兩種方式：一是招標(biāo)人授權(quán)評標(biāo)委員會直接確定中標(biāo)人；二是招標(biāo)人在評標(biāo)委員會推薦的中標(biāo)候選人中確定中標(biāo)人。本案中，甲公司沒有在評標(biāo)委員會推薦的中標(biāo)候選人中確定中標(biāo)人，也沒有授權(quán)評標(biāo)委員會直接確定中標(biāo)人，表明評標(biāo)委員會確定中標(biāo)人并發(fā)出中標(biāo)通知書超出了甲公司的授權(quán)，不能視為是甲公司核發(fā)了中標(biāo)通知書。因此，評標(biāo)委員會出具的中標(biāo)通知書不應(yīng)視為甲公司的承諾通知。

三、甲公司不應(yīng)承擔(dān)締約過失責(zé)任。締約過失責(zé)任是指在合同訂立過程中，合同一方因違背誠實(shí)信用原則致使另一方的利益受損而應(yīng)承擔(dān)的民事責(zé)任。根據(jù)《合同法》第四十二條規(guī)定，承擔(dān)締約過失責(zé)任應(yīng)同時(shí)具備3個構(gòu)成要件：一是締約人違反了誠實(shí)信用原則；二是違反誠實(shí)信用原則的締約人主觀上有過錯；三是對方存在利益上的損失。而本案中，甲公司沒有違反誠實(shí)信用的原則，主觀上沒有過錯，沒有故意隱瞞訂立合同有關(guān)的重要事實(shí)或提供虛假情況。

綜上所述，甲公司沒有違約。

附：***全過程造價(jià)控制實(shí)施方案

 （詳見公司QQ空間）

***工程全過程造價(jià)控制實(shí)施方案

***項(xiàng)目，是繼***項(xiàng)目的又一重大經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，該項(xiàng)目已于2010年8月開工建設(shè)，預(yù)計(jì)2012年4月竣工，2012年6月投料，投資估算11.688億元。

我公司受貴單位委托，對**工程實(shí)施階段進(jìn)行全過程造價(jià)控制，為建設(shè)單位合理使用資金提供技術(shù)支持與參考依據(jù)，為工程竣工決算和審計(jì)機(jī)關(guān)審計(jì)項(xiàng)目投資的真實(shí)性和合理性提供技術(shù)支持與服務(wù)。

根據(jù)業(yè)主要求，我們將著重從以下幾個方面進(jìn)行本項(xiàng)目實(shí)施階段全過程跟蹤控制。

一、咨詢服務(wù)內(nèi)容

（一）、參與施工圖紙會審，參加工程投資控制相關(guān)會議；

（二）、協(xié)助甲方確定工程造價(jià)控制目標(biāo)，審核施工圖預(yù)算；

（三）、參與招標(biāo)文件及合同價(jià)款的確定，尤其協(xié)助甲方對招標(biāo)文件及合同中有關(guān)造價(jià)、費(fèi)用條款進(jìn)行敲定；

（四）、及時(shí)核定各個階段完工的分部分項(xiàng)工程結(jié)算；

（五）、對工程實(shí)施過程進(jìn)行跟蹤管理，協(xié)助處理設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場簽證等費(fèi)用調(diào)整問題；

（六）、動態(tài)調(diào)整造價(jià)控制目標(biāo)，及時(shí)向業(yè)主提供造價(jià)控制動態(tài)分析報(bào)告；

（七）、協(xié)助處理相關(guān)索賠事宜；

（八）、協(xié)助業(yè)主對施工單位上報(bào)的已完工作量月報(bào)表進(jìn)行審核，為業(yè)主制定合理的資金使用計(jì)劃；

（九）、會同業(yè)主辦理工程竣工結(jié)算，提供結(jié)算報(bào)告書；

（十）、完成業(yè)主委托的與工程造價(jià)控制相關(guān)的其它事宜。

二、咨詢服務(wù)收費(fèi)

1、施工圖預(yù)算審核

2、中間過程控制及結(jié)算審核

三、咨詢服務(wù)原則

（1）嚴(yán)格執(zhí)行工程造價(jià)咨詢服務(wù)委托合同；

（2）堅(jiān)持“求真務(wù)實(shí)，公平公正”的服務(wù)原則；

（3）對委托方熱情服務(wù)，對承包方嚴(yán)格審查，不損害第三方利益；

（4）客觀公正服務(wù)，獨(dú)立自主開展工程造價(jià)咨詢；

（5）運(yùn)用先進(jìn)理論和方法，創(chuàng)造性的開展工作；

（6）不接受咨詢服務(wù)費(fèi)以外的其它任何費(fèi)用和報(bào)酬。

四、咨詢服務(wù)時(shí)間

2011年元月—2012年6月

五、咨詢服務(wù)方法和程序

以下部分略，詳見公司QQ空間